Lucille Holtel, ondernemer in Latijns-Amerika

De Nederlandse Lucille Holtel woonde op vijf continenten voordat ze in 2005 neerstreek in Brazilië. Daar helpt ze buitenlandse bedrijven voet aan wal te krijgen in Latijns-Amerika met een nadruk op communicatie en organisatie. ‘Veel conflicten tussen lokale en Nederlandse ondernemers vinden hun oorsprong in cultuurverschillen,’ zegt ze. Hoe zit dat precies? Wat geeft ze haar klanten mee? En hoe heeft zij zelf geleerd om te gaan met conflict?

Wat heb je nodig om als Nederlandse ondernemer succesvol te kunnen zijn in Latijns-Amerika?

Allereerst een flinke portie doorzettingsvermogen. Maar ook interesse en een beetje nederigheid. Natuurlijk kent dit continent grote problemen. Maar ze zijn hier echt niet achterlijk. Zij zien en waarderen vaak andere aspecten van een situatie, de context. Daarmee heb je dus te maken met een ‘andere waarheid’. Het is dan de kunst om die te kunnen zien, naast je eigen interpretatie. Als dat lukt, kan je middelen.

Veel Westerse bedrijven komen met een ‘plukkende’ mentaliteit. Die komen dus hun eigen zaken regelen, wat prima is, maar het is ook belangrijk om je af te vragen wat het land (of je klant) daaraan heeft. Voeg je ook echt iets toe, of word je er voornamelijk zelf beter van? Wij mensen denken vaak dat wij antwoorden bieden op problemen die mensen zelf niet als zodanig ervaren.

Vijf continenten

Je hebt een Surinaamse moeder, een Nederlandse vader bent in Nederland geboren en hebt je jeugd in Nigeria, Maleisië en Curaçao doorgebracht. Daarna heb je ook in Nederland, Spanje, de Verenigde Staten en Brazilië gewoond. Kortom, als er één constante is in jouw leven, is dat omgaan met cultuurverschillen. Wat voor iemand moet je zijn om in zoveel culturen te kunnen leven?

Ik weet niet anders dan dat er ‘verschillende waarheden’ zijn. Ik heb geleerd dat er ook écht verschillende waarheden bestaan. En dat het onderkennen daarvan het begin is van begrip. Maar daarnaast heb je nog elementen als persoonlijkheid en interesse. Wil je de ander echt begrijpen? 

Kiezen om iets wel of niet te begrijpen

Ik zal een simpel voorbeeld geven, waar ik zelf ook heel veel van geleerd heb. Ik stond naast een vriendin, die duidelijk geen Braziliaanse is, aan de kassa in een winkel. De bediende zei, “dat is dan zo-en-zoveel.” Mijn vriendin haalde haar betaalpas tevoorschijn om haar aankoop te betalen en schoof die in de automaat. “Is dat een creditkaart of een pinpas,” vroeg de bediende aan mij, terwijl mijn vriendin in het Portugees antwoord gaf. De winkelbediende keek mij nogmaals aan en herhaalde de vraag. Er ontstond een rare stilte, want mijn vriendin had inmiddels al twee keer antwoord gegeven, maar de winkelbediende had al besloten dat zij de buitenlandse dame niet zou (kunnen) begrijpen en kon dat toen ook niet meer. Dat was een duidelijk voorbeeld van kiezen om iets wel of niet te begrijpen.

Je begint steeds weer op nul

Ieder keer als je je in een nieuw land vestigt, begin je weer op nul. Ik vind het dan een uitdaging om mijn weg te vinden in een totaal nieuwe omgeving. Steeds weer ontdekken wat die nieuwe cultuur van je verlangt. Tegelijkertijd waak ik ervoor dat ik mezelf niet zonder meer uitlever aan die cultuur. Daar waar culturen elkaar aanvullen, gebeuren mooie dingen. Nederlanders kunnen bijvoorbeeld goed plannen. Dat is een kracht, maar de context verandert constant, zeker hier. Je kan je dus niet blindstaren op de planning. Af en toe moet je daar van afwijken. Er is eigenlijk altijd wel overlap. Als je maar goed genoeg zoekt.

Kun je daar ook een zakelijk voorbeeld van geven?

Neem nou mijn huidige woonplaats: Rio de Janeiro. Brazilianen zijn heel erg vriendelijk en gastvrij. Daardoor zou je over het hoofd kunnen zien dat ze eigenlijk heel hiërarchisch ingesteld zijn. De baas is ook echt de baas. De lagen daaronder doen niets zonder dat de baas akkoord is. 

Goedbedoeld de ‘fout’ in

Vanuit een Nederlands perspectief bezien, is het daarentegen juist van belang om degene die verantwoordelijk is voor de uitvoering echt te respecteren en de ruimte te geven om voorstellen met zijn of haar superieuren te bespreken.

Het is voor Nederlanders dus heel makkelijk om de ‘fout’ te maken om te lang in gesprek te blijven met de tussenlagen. Maar dan kan het erg lang duren voordat je ergens goedkeuring voor krijgt. Dat is mij in het begin meermalen overkomen. 

Inmiddels weet ik dat je na een initiële goedkeuring  er beter aan doet om het aan de beslisser voor te leggen. Je stelt je bovendien beschikbaar voor eventuele moeilijke vragen. Daarmee houd je een lager-geplaatst iemand uit de wind. Gezichtsverlies en het respecteren van hiërarchie zijn hier namelijk van groot belang.

Tja, en door af en toe extra duidelijk te zeggen dat je geen Braziliaanse bent, creëer je ook een beetje ruimte en begrip voor het feit dat je de dingen soms iets anders aanpakt.

MKB-ers behoeden voor fouten

Wat doe jij allemaal voor je klanten?

Ik richt mij op het opzetten van bedrijfsstructuren, management en communicatie voor het – meestal Nederlandse – MKB. Er zijn veel ondernemers die Brazilië – nog steeds één van de grootste economieën ter wereld – interessant vinden. Maar ze weten niet hoe ze het moeten aanpakken. Omdat slechts 2% van de Brazilianen Engels spreekt, is het begin ook echt niet makkelijk. Ik spreek vloeiend Portugees en Spaans en heb hier meerdere bedrijven op weg geholpen. Daarnaast hebben mijn partner en ik hier samen een bedrijf opgezet en inmiddels verkocht. Dankzij die ervaring kan ik bedrijven behoeden voor veel beginnersfouten. Een multinational heeft de middelen om dat allemaal zelf te doen, maar kleinere ondernemingen niet.

Welk gebied bedien je?

Ik ken de weg goed in met name Zuid-Amerika. Brazilië voorop, maar ik heb ook ervaring in Chili, Colombia, Argentinië en Peru.

Stootkussen tussen twee culturen

Je bent eigenlijk een soort mediator…

Niet in de formele zin, natuurlijk. Een mediator behoort neutraal te zijn. Maar ik fungeer – zeker in de opstartfase – wel vaak als tolk, als stootkussen tussen twee culturen. Samen met mijn opdrachtgever zoek ik dan weer naar de het punt waar de bedrijven complementair worden; het punt van overlap. Uiteindelijk is dat iedere keer weer de truc: wat kunnen wij samen wèl, wat we ieder afzonderlijk níet kunnen?

Van wie heb jij geleerd om te gaan met conflicten?

Niet van een persoon geloof ik. Natuurlijk hebben mijn ouders een grote invloed gehad op wie ik nu ben, dat is je eerste referentiekader. Dat geldt uiteraard ook voor mijn man. Maar ik heb nooit ergens les gehad in conflicthantering of zoiets dergelijks. Iedere keer als het misging, en dat ging het hier in het begin vaak, probeerde ik ervan te leren en het de volgende keer anders te doen.

Heb jij in dit kader een les die ze waar anderen hun voordeel mee kunnen doen? 

Als ik een ‘les’ zou noemen, zou dat zijn ‘geef mensen altijd een uitweg’.  Als er hier in conflict bent gekomen, dan wordt dat sneller opgelost wanneer je mensen niet dwingt zich te verantwoorden. In plaats daarvan geef je ze de onuitgesproken mogelijkheid om  eventuele schade te herstellen.